El drop size no se mide en cajas. Se mide en el margen que baja del camión

La ruta cerró el mes con récord de cajas entregadas y el estado de resultados con menos margen que el mes anterior. En el comité nadie lo entiende: se vendió más, se entregó más, los camiones salieron llenos. La explicación llega por el lado equivocado: subió el combustible, el transportista cobró de más, hay que revisar las rutas. Seis meses después las rutas están mejor trazadas, la tarifa bajó, y el margen sigue sin aparecer. Se entregó más peso, no más margen.

Este razonamiento vale para el distribuidor que reparte a tiendas de terceros y para la cadena que abastece sus propias tiendas. La cuenta es la misma. Cambia la decisión final.

El problema nunca estuvo en el camino. Está en lo que baja del camión cada vez que se detiene, y en cuánto cuesta detenerlo. Cada parada consume un tiempo que no depende de la distancia: esperar turno en el andén, descargar, revisar, firmar la guía. Ese tiempo define cuántas entregas rinde un vehículo por jornada. Por eso, en el reparto urbano denso, la métrica que decide el costo de transporte no es el kilómetro. Es el drop size: cuánto se entrega por punto de venta en cada viaje.

Pero medirlo en cajas cuenta la mitad de la historia. Cuarenta cajas de producto pesado y de bajo valor y cuarenta cajas de producto de alto ticket hacen la misma parada. Tienen el mismo costo y dejan márgenes muy distintos. La parada cuesta lo mismo. Lo que cambia es con qué se paga.

El costo por kilómetro se negocia con el transportista. El margen por entrega lo decide usted, en lo que carga.

Lo que cuesta de verdad una parada

El transporte se compra por viaje, por kilómetro o por tonelada, y el análisis se queda en esas unidades. Pero el costo completo de poner una caja en tienda es más largo que la factura del flete. Es igual de largo con flota propia o tercerizada. La diferencia es que el tercero lo incluye en la tarifa.

Entra el vehículo: combustible y lubricantes, depreciación, mantenimiento y llantas. Entra la gente: el chofer, el ayudante y las horas que pasan esperando en un andén. Entra el centro de distribución (CEDI): recibir, almacenar y preparar el pedido. Entra también el traslado desde el proveedor o la planta hasta el CEDI, que alguien pagó antes de que saliera el camión de reparto. Y entra la venta: el vendedor o el preventista que levantó el pedido, que también cuesta por cada parada que genera.

Todo eso, sumado y dividido entre las paradas del mes, es el costo completo de una entrega. Casi nunca se calcula, porque cada pieza vive en un centro de costo distinto y ninguno tiene la parada como unidad.

Ese costo completo tiene un techo, y el techo no lo pone el presupuesto de logística. Lo pone el margen bruto de lo que baja del camión en esa parada. Si el costo de entregar supera ese margen, la venta ya se perdió antes de cerrar la caja.

Si la parada cuesta más que el margen que baja del camión, no es una venta. Es un gasto con factura.

Por qué nadie la está mirando

No es que alguna de las áreas haga mal su trabajo. Es que cada una lo hace con su propio número. Comercial mira la venta: cuánto se vendió, a cuántos puntos se llegó y qué cobertura se logró, y lo mira bien, porque de eso vive el negocio. Lo que no está en su reporte es cuánto costó llevar esa venta hasta cada punto, porque ese costo cae en otro presupuesto. Logística mide costo por caja o por kilómetro, porque así le llega la factura. Finanzas mira el margen por categoría, no por punto de entrega. Las tres cuentas son correctas y ninguna cruza el costo completo de la parada con el margen que esa parada dejó. Ese cruce es el único que dice si una entrega es negocio.

Hay una cuarta área que ni siquiera sabe que participa: la tienda o el cliente que recibe. Su ventana de recepción, el tiempo que el camión espera en el andén y lo que rechaza al descargar son parte del costo fijo de cada parada.

En América Latina ese costo fijo pesa más, porque buena parte de la venta pasa por tiendas muy pequeñas que compran poco y seguido. Edgar Blanco, del Centro de Transporte y Logística del MIT, y Jan Fransoo, de la Universidad Tecnológica de Eindhoven, describieron ese canal en Reaching 50 Million Nanostores (2013). Con pedidos chicos, el tiempo de cada parada pesa más que el kilómetro recorrido. Y la tienda de barrio suele exigir la misma frecuencia que la tienda insignia con una fracción de la venta.

El drop size se mide en margen

Un camión tiene dos capacidades, peso y volumen, y las dos se llenan con lo que Comercial decidió vender. Producto pesado y de bajo valor, como agua, aceite o arroz, ocupa la capacidad y el tiempo de descarga, y deja poco margen por minuto detenido. Producto de alto ticket ocupa el mismo espacio o menos, tarda lo mismo en bajar y paga la parada varias veces.

Un ejercicio con supuestos redondos para dimensionar. Una parada cuesta 30 dólares con todo incluido. Cuarenta cajas de agua con 0,50 dólares de margen por caja dejan 20 dólares: la parada pierde 10. Cuarenta cajas de cuidado personal con 3 dólares de margen dejan 120: la parada gana 90. Mismo camión, mismas cajas, mismo tiempo en el andén.

Ahora la ruta completa. Un vehículo hace 25 paradas al día y ocho de ellas están en rojo, a 10 dólares cada una. Son 80 dólares perdidos al día. Con 25 días de reparto, unos 2.000 al mes por vehículo, que ningún reporte de costo por caja muestra. Cada empresa puede rehacer la cuenta con su costo por parada y sus márgenes.

Por eso el ticket promedio por entrega, medido en margen y no en cajas, es la métrica que diluye el costo de distribución. Subir el valor de lo que baja en cada parada suele hacer más por el margen que cualquier ahorro de tarifa. Una ruta con menos cajas y mejor mezcla puede dejar más margen que una ruta llena.

Dos decisiones se toman mal cuando el drop size se mide en cajas. La primera es el fee de centralización, el porcentaje que la cadena le cobra al proveedor por recibir su mercadería en el CEDI y llevarla ella a las tiendas. Sin el margen en la cuenta, un proveedor de producto pesado y barato paga el mismo porcentaje que uno cuyas cajas sí sostienen la parada.

La segunda es la frecuencia, porque cada entrega adicional a la misma tienda parte el margen de la parada en pedazos más pequeños. La frecuencia no es un error: más entregas bajan el inventario en tienda, liberan capital y reducen merma en frescos. El problema es que quien la promete casi nunca es quien paga la parada, y nadie pone las dos cuentas en la misma mesa.

La cuenta que la cadena nunca le hace al proveedor

El fee de centralización se calcula con una cuenta que la cadena hace bien: cuánto le cuesta recibir, almacenar, preparar y llevar la mercadería de cada proveedor hasta sus tiendas. Hay una segunda cuenta que casi nunca se hace, la del otro lado de la mesa: cuánto le costaría a ese proveedor llegar a las mismas tiendas si la infraestructura de la cadena no existiera.

En formato pequeño esa segunda cuenta cambia la negociación. La tienda de conveniencia, el hard discount y la tienda de barrio, entre 200 y 700 metros cuadrados, compran por unidades y venden por unidades. El fabricante despacha por caja cerrada. Para muchos productos, una caja cerrada es uno o dos meses de inventario de esa tienda. No tiene dónde guardarla ni liquidez para pagarla, y el proveedor terminaría cobrándola cuando se agote, con plazos que se acercan a los 150 días.

Para servir ese canal por su cuenta, el fabricante necesitaría una bodega que haga picking unitario, una flota que entregue pocas unidades en muchos puntos y una fuerza de venta que levante pedidos chicos. Necesitaría, en otras palabras, ser una cadena. La cadena ya invirtió en eso: su centro de distribución recibe la caja cerrada, la abre y manda a cada tienda las unidades que rotan. El proveedor vende por caja, cobra por caja y nunca ve la parada pequeña.

Ese ahorro tiene un valor y rara vez aparece en la mesa, porque la cadena negocia el fee contra su propio costo y no contra el costo que el proveedor se evita. El argumento pierde fuerza en el hipermercado, que puede recibir caja cerrada, aunque tampoco siempre la recibe. En el formato pequeño, el picking unitario no es un servicio que la cadena ofrece. Es la condición para que el proveedor pueda vender ahí.

Cómo se construye el dato con lo que ya tiene

No hace falta un sistema nuevo. Hacen falta cuatro archivos que ya existen en cuatro áreas distintas:

• Finanzas tiene el costo del transporte del mes: la factura del tercero o el costo de la flota propia, con combustible, depreciación, mantenimiento, llantas y personal.
• Logística tiene el costo del CEDI y del traslado hasta el CEDI.
• El centro de distribución tiene las guías de despacho por punto de entrega, con cajas y con valor.
• Comercial tiene el margen bruto por producto.

Con ellos salen tres números por parada. El costo completo por entrega: todos los costos de distribución del mes, preventa incluida, entre las entregas del mes. El margen por entrega: el margen bruto de lo que bajó en esa guía. Y el resultado: la diferencia entre los dos. El último mes cerrado, en una hoja de cálculo, alcanza para el primer tablero.

Una advertencia. El costo promedio por entrega sirve para comparar tiendas y zonas. Quitar o sumar una parada se decide con otro número: el costo incremental de esa parada sobre la ruta completa. Ahí entran la hora extra del chofer, el retorno para recargar o el vehículo adicional. El promedio dice dónde mirar. El incremental dice qué hacer.

Con el tablero delante, las paradas caen en cuatro cuadrantes según margen y costo. Margen alto con costo bajo sostiene la ruta. Margen alto con costo alto se protege y se negocia el costo. Margen bajo con costo bajo se trabaja desde la mezcla. Margen bajo con costo alto destruye margen y es la primera que se decide, con mínimos, con frecuencia o con otro modo de entrega. Nunca con más cajas de lo mismo.

Esa última decisión no es igual para todos. El distribuidor puede llegar a dejar de servir un punto de terceros que no alcanza el mínimo. La cadena no deja de abastecer una tienda propia: le cambia la frecuencia, la mezcla o el modo de entrega.

Las palancas, en orden

• Primero, la mezcla y el ticket por parada. Es la palanca que menos cuesta y la que casi nadie usa, porque vive en Comercial y no en Logística. Se trabaja sobre el surtido que ese punto ya rota: dentro de él, cada parada prioriza el producto de mayor margen sobre el pesado de bajo valor. El pedido mínimo se fija en margen, no en cajas, y marca el punto por debajo del cual la parada no se paga. La meta del vendedor o del preventista se mide también en margen por entrega, no solo en venta. El camión no cambia. Cambia con qué se paga la parada.
• Segundo, consolidar frecuencias en el cuadrante que destruye margen: menos entregas, más completas. No pide inversión ni renegociar nada. Aplica a seco y abarrotes; en frescos la frecuencia la mandan la vida útil y el espacio de trastienda. Cuando un punto no llega al mínimo, se alarga el intervalo o se cambia el modo de entrega. No se deja de servirlo por reflejo: primero se revisa la mezcla.
• Tercero, la negociación. Con el transportista, comprar el viaje sabiendo cuánto cuesta cada parada y no solo cada kilómetro. La tarifa por viaje incluye el tiempo de andén, aunque la factura no lo muestre. Con el proveedor, el fee y el traslado hasta el CEDI, que alguien absorbe, aunque no aparezca en la factura del flete.
• Cuarto, las zonas y el vehículo. Redibujar el reparto buscando densidad de entrega, no simetría en el mapa, y ajustar el vehículo al drop size de cada zona. Van al final porque mueven contratos o inversión.

La ruta entra después de todo eso, cuando cada parada ya paga su costo con su margen. Mejorar el recorrido entre paradas que todavía no pagan su costo es hacer más eficiente el error.

No hay software de ruteo que salve una parada que no paga su costo.

El drop size caduca

El resultado por parada no es una foto. Se mueve con cada apertura, cada producto nuevo en ruta y cada promesa de frecuencia, y el tablero envejece en pocos trimestres si nadie lo recalcula.

El dueño de la métrica es quien firma el gasto de transporte, el gerente de logística o de distribución. El tablero se revisa cada mes con Comercial y Finanzas en la mesa, porque la mezcla es de uno, la factura del otro y el margen de los tres. La flota se recalcula cada trimestre. También cada vez que se abre un punto de entrega, cambia el surtido o se promete una frecuencia nueva. Y una regla ordena todo lo anterior: ningún cliente nuevo, ningún producto nuevo en ruta y ninguna frecuencia nueva se aprueba sin su margen por entrega al lado.

La decisión que queda

Antes de renegociar la tarifa o de comprar el software de ruteo, la pregunta para su equipo es esta: ¿cuánto margen baja del camión en cada parada? Y la segunda: ¿cuánto nos cuesta esa parada con todo incluido, vehículo, gente, CEDI y venta? Y si cobra fee de centralización a sus proveedores, una tercera: ¿cuánto le costaría a ese proveedor llegar a sus tiendas sin su centro de distribución?

Pida a Finanzas el costo completo de distribución del último mes cerrado. Pida al centro de distribución las guías de ese mes por punto, con valor, y a Comercial el margen por producto. Haga la resta por parada antes de la próxima reunión de gastos.

Si las respuestas llegan en costo por kilómetro, en cajas entregadas y en porcentaje sobre la venta, la métrica que decide el margen sigue sin dueño. Y mientras nadie la mire, se va a seguir llenando camiones con peso para pagar paradas que no dejan margen.

Nota del Managing Partner

Mi posición en esta discusión es que el valor económico de apalancar la infraestructura logística del retail no está cuantificado por ninguna de las dos partes, y eso distorsiona la negociación del fee.

Las cadenas líderes de la región han invertido varias decenas de millones de dólares en sus centros de distribución. Tienen sistemas de clasificación automatizada, picking asistido por voz o por luz, un sistema de gestión de bodega (WMS) integrado con el punto de venta y reposición por algoritmo. El objetivo de esa inversión fue operativo, no comercial: elevar la exactitud del surtido por tienda y reducir el tiempo entre el pedido y la reposición en tienda. También ampliar la capacidad de procesamiento del CEDI sin crecer en la misma proporción en metros cuadrados ni en personal.

El resultado es una infraestructura que absorbe caja cerrada del proveedor y la convierte en unidades surtidas a cientos de puntos de venta. Lo hace con niveles de servicio que el propio proveedor rara vez alcanza en su canal directo. La mayoría de los proveedores y distribuidores no dispone de la capacidad financiera para una inversión de ese orden, ni tiene un volumen que la justifique. Cuando entrega en el CEDI, está accediendo a esa capacidad sin asumir el riesgo del activo ni su depreciación.

Ese costo evitado se puede calcular. Es lo que le costaría operar una bodega con picking unitario, una flota dimensionada para entregas fraccionadas y una fuerza de ventas que levante pedidos en formato pequeño, llevado a costo por unidad entregada. En los casos que hemos modelado, ese número supera con holgura el fee que se discute en la mesa. Mientras la cadena sostenga el fee con su estructura de costos y el proveedor lo evalúe como porcentaje de la venta, ambos negocian con la mitad de la información.

— Luciano Brumel Zegarra · Managing Partner · EREA Logistics Services

En EREA Logistics Services hacemos el costeo completo de la entrega con datos de la propia operación, el mismo que sostiene el fee de centralización en la mesa de negociación. Lecturas relacionadas: «El fee de centralización que se sostiene en la mesa» y «El CEDI es una decisión de expansión, no solo una línea del gasto logístico».