Cómo es un proyecto con EREA

Cuando el accionista o el director general de un retailer se plantea contratar una consultora, la pregunta que casi nunca obtiene una respuesta completa es la más simple: ¿qué va a pasar exactamente, cuánto va a durar, qué me van a pedir y cuánto voy a pagar si funciona y si no funciona? Las propuestas suelen hablar de metodologías y de resultados; rara vez de cómo se trabaja un martes cualquiera del segundo año.

La respuesta corta cabe en una frase: diseñamos la estrategia, la ejecutamos con el equipo del cliente y ligamos nuestra retribución al resultado. Sin letra pequeña. La respuesta larga es este artículo.

Describe el modelo que aplicamos en EREA Consulting Group desde 2009 en el retail y la distribución de América Latina. No lo presentamos como el único posible, sino como uno concreto: tiene fases con duraciones, un equipo con cargos definidos, un contrato con reglas explícitas y una forma de cobrar que se puede calcular con una hoja de papel. Un cliente que entiende el mecanismo antes de firmar negocia mejor, exige mejor y, sobre todo, se compromete con lo que va a ocurrir.

Esto no es teoría

El método ya se ha ejecutado y ha dejado resultados:

• Una cadena de supermercados adquirida por nuevos accionistas multiplicó por 3,8 su EBITDA y creció un 82 % en ventas en cinco años.
• El segundo operador de su mercado multiplicó por 4,4 sus ventas en nueve años, con el EBITDA del 6 % al 12 %.
• Una cadena departamental pasó de 6 a 22 tiendas en cinco años; otra pasó de la quiebra técnica a superar el dinamismo de sus mejores tiempos.
• Más de 80.000 millones de dólares negociados con proveedores en 35 proyectos y 10 países de la región.

Son resultados históricos, no una garantía de resultados futuros, pero explican por qué podemos vincular nuestra retribución al resultado.

1. Una firma especializada que se queda a ejecutar

EREA es una firma de consultoría dedicada en exclusiva al retail y la distribución de América Latina. Trabajamos en supermercados y distribuidores mayoristas, tiendas departamentales y de deportes, electrodomésticos, mejoramiento del hogar y ferreterías, y farmacias. No hacemos consultoría generalista: partimos de lo que cada cliente necesita para ganar en su zona de competencia, y esa zona la conocemos porque llevamos diecisiete años trabajando en más de 10 mercados de la región.

Nos organizamos en cinco divisiones integradas que operan como una sola en cada proyecto: Strategy (diseño estratégico, optimización comercial, negociación con proveedores, gestión de categorías y la Oficina StratEx que ejecuta el plan); Analytics, a través de EREA Decisions Lab, nuestra unidad de datos e inteligencia artificial, que construye y opera el motor de análisis de cada proyecto sobre la data del cliente; Logistics, con EREA Logistics Services, para la cadena de suministro; People, con consultores ejecutivos, interim management y gestión del cambio; y M&A, para la compra, venta o reflotamiento de negocios.

El equipo es la diferencia que un cliente nota antes: nuestros socios y consultores senior provienen de la alta dirección de algunos de los retailers más importantes de Latinoamérica. Han sido directores generales y comerciales de cadenas de la región; conocen el negocio desde adentro y por eso pueden sentarse a negociar con un proveedor, dirigir un centro de distribución o presentar un plan a un consejo sin necesidad de intermediarios. Somos un equipo multicultural de 10 nacionalidades que trabaja en español e inglés, con presencia en Guatemala, Honduras, Panamá y Perú.

La secuencia Estrategia · Retail · Ejecución · Analytics no es un lema: describe las cuatro capacidades que todo proyecto combina, y de sus iniciales toma nombre la firma.

2. Qué hacemos: seis tipos de proyecto y un modelo a medida

Nuestros proyectos se agrupan en seis tipos:

• StratEx (Strategy & Execution). El más completo: diagnóstico, diseño del plan a cinco años y Oficina StratEx para ejecutarlo, con el objetivo de duplicar el valor del negocio en ese periodo.
• Potenciamiento comercial. Inteligencia comercial, negociación con proveedores y gestión de categorías sobre un motor de análisis propio; persigue entre 1,5 y 2 puntos de mejora sobre las compras negociadas por ciclo.
• Lanzamiento y gestión de nuevos formatos. Diseño, puesta en marcha y crecimiento de la red de un formato nuevo.
• Transformación de la cadena de suministro. Dirección de la cadena, centros de distribución, inventarios y negociación del fee logístico con proveedores.
• Mergers, Acquisitions & Turnarounds. Valorización, comercialización y due diligence de un negocio, y su reflotamiento con intervención directa en la ejecución.
• Gestión de un área. Un ejecutivo de EREA dirige un área desde adentro, en modo interim management, con el respaldo de toda la práctica.

Conviene decir esto con claridad: ningún proyecto de EREA se vende como plantilla; cada uno se diseña a medida de la situación, la ambición y los recursos del cliente. Un M&A puede alargarse si aparece una segunda operación, un potenciamiento comercial suele encadenar dos o tres ciclos anuales, y una transformación puede empezar por un área y crecer. Lo que no cambia es el principio; lo que cambia es la dosis.

Cada proyecto se sitúa en un punto distinto de cuatro escalas continuas. El alcance va de un tema concreto a toda la empresa. La presencia, de un apoyo remoto a un equipo residente en las oficinas del cliente. La retribución, de un fee estándar a un fee reducido con success fee. Y el horizonte, de un proyecto de meses al ciclo completo de cinco años. Ese punto no es fijo: una transformación arranca acotada, con presencia moderada y precio cerrado; en la implementación se abre a toda la empresa, con equipo residente y success fee; en la transición la presencia baja y la retribución vuelve hacia un esquema estándar, mientras el horizonte se extiende al siguiente plan. Lo que sigue describe el caso más completo, una transformación de cinco años; un proyecto puntual toma de él solo las piezas que necesita.

3. Cómo trabajamos: evidencia y ejecución

Dos ideas explican todo proyecto de EREA. La primera es decidir con evidencia sobre la propia data del cliente. La segunda es ejecutar la estrategia en lugar de archivarla.

El motor de análisis de EDL

EREA Decisions Lab, nuestra unidad de datos e inteligencia artificial, construye para cada proyecto un motor de análisis a medida sobre la data del cliente: al menos veinticuatro meses de ventas, márgenes, inventarios, precios y condiciones de proveedores, conectados a los sistemas desde la primera semana. Ese motor es la fuente única de verdad del proyecto: sirve para diagnosticar, para decidir y, al final, para medir el resultado sobre el que se calcula nuestra retribución.

El motor más utilizado es el de las áreas comerciales. Cruza siete dimensiones por proveedor, categoría y tienda (venta, surtido, promoción, margen, precios, logística e inventarios) y produce, entre otros entregables, un dosier de negociación de diez páginas por proveedor. Los desequilibrios del negocio no se ven en silos: aparecen al cruzar dimensiones, cuando el proveedor que crece en ventas no crece en margen, cuando la promoción no retorna o cuando el quiebre de stock destruye venta. Antes, un analista necesitaba entre tres y cinco días por dosier y cien proveedores tomaban cinco meses; hoy los cien se procesan en paralelo con data fresca. La tecnología escala el método; la experiencia en retail define la estrategia.

StratEx y la Oficina StratEx

Toda empresa presupuesta su capital (CAPEX) y su operación (OPEX). Casi ninguna presupuesta el gasto de transformarse. Sin partida propia ni gobierno, los proyectos estratégicos mueren cuando el trimestre aprieta: se presentan, se aprueban y se archivan. Por eso hablamos de una tercera partida, STRATEX, el presupuesto de la transformación, que hay que hacer visible, dotar y gobernar. La escribimos en mayúsculas para distinguirla de StratEx, la práctica que la ejecuta. En nuestra experiencia, seis de cada diez empresas no lo presupuestan.

StratEx es nuestra práctica que integra estrategia y ejecución en una sola disciplina. El plan corre en un ciclo continuo de diseñar, ejecutar, medir y ajustar, conectado al presupuesto y a los recursos, de modo que lo que se decide en el consejo tiene dueño, calendario y dinero asignado.

La Oficina StratEx es el mecanismo que lo hace posible dentro del cliente: un patrocinador con autoridad, un director de proyecto y equipos mixtos cliente–EREA por cada línea del plan, con comité directivo mensual y seguimiento semanal contra objetivos económicos, no solo contra actividades. EREA la dirige al arrancar y la entrega al equipo del cliente cuando la nueva forma de trabajar está interiorizada. El ciclo de un plan StratEx es de cinco años, el mismo horizonte con el que se mide su resultado.

Un proyecto de EREA no entrega un plan: instala un método, lo ejecuta con el equipo del cliente y vincula la retribución al resultado.

4. Cómo se desarrolla: seis meses de arranque y un ciclo de cinco años

Un proyecto completo tiene un arranque de unos seis meses a precio fijo cerrado y una implementación en ciclos anuales que coincide con la duración del plan estratégico.

• Preparación y Discovery (2 a 3 semanas). Firma, acuerdo de confidencialidad, conexión a los sistemas y carga de al menos veinticuatro meses de data. No es solo data: se entrega también información cualitativa y documentación (estados financieros, estudios de mercado, procesos, estructuras organizacionales) y se mantienen reuniones preliminares con ejecutivos clave y accionistas.
• Diagnóstico (9 a 12 semanas). Radiografía del negocio sobre su propia data, con oportunidades cuantificadas. Se desarrolla en tres reuniones de diagnóstico y cierra con un punto de decisión sin penalidad: seguir al diseño o no.
• Diseño del plan (10 semanas). Workshop de estrategia con accionistas y dirección, presentación de diseños estratégicos con modelo financiero y plan operativo del año 1, y presentación final del plan a cinco años, que incluye la propuesta de implementación y un segundo punto de decisión.
• Implementación presencial (ciclos 1, 2 y 3). Oficina StratEx o rondas de negociación con equipo mixto cliente–EREA. La mejora no llega de golpe: alrededor de la mitad se captura en el primer ciclo anual, un tercio en el segundo y el resto en el tercero, de modo que el primer año financia el siguiente.
• Transición (años 4 y 5). Cuando los resultados son recurrentes y el cliente está en control, la presencia se reduce. EDL trabaja en remoto durante todo el ciclo, salvo en ocasiones las seis semanas iniciales de configuración del motor y rodaje de los productos analíticos.
• Cierre y nuevo plan (último semestre del año 5). En muchos casos el fin de ciclo coincide con la culminación del quinquenio de planificación estratégica, y el último semestre se dedica a diseñar el plan del siguiente. El proyecto no termina cuando se instala el método, sino cuando los resultados son recurrentes y la nueva forma de trabajar ya no necesita a la consultora.

5. Con quién se trabaja, y qué pedimos al cliente

El gobierno del proyecto es un equipo integrado. En el comité de seguimiento están los accionistas, la Gerencia General y el patrocinador por el lado del cliente, y los socios responsables y expertos sectoriales por el lado de EREA. La dirección de proyecto reúne a la Gerencia General y las direcciones Comercial y de Finanzas con el director de proyecto de EREA, los consultores senior residentes y el partner de EDL. El equipo de trabajo integra a los directores de área y al equipo de datos del cliente con los expertos en retail, los científicos de datos de EDL y la práctica de gestión del cambio. Los socios no supervisan desde lejos: se involucran en el día a día.

Conviene decir con la misma claridad lo que pedimos al cliente, porque sin ello el modelo no funciona: un patrocinador con autoridad, acceso a los datos desde la primera semana, tiempo real de sus directores en los equipos mixtos y decisiones en los comités. Una transformación no es algo que se compra y se recibe; es algo que se hace con el cliente.

6. Cómo se contrata y cómo se cobra

La fórmula de contratación tiene tres esquemas, uno por tipo de fase. El diagnóstico y el diseño se contratan a precio fijo cerrado, con pagos ligados a hitos, gastos incluidos y punto de decisión sin penalidad al cierre de cada fase. Sirven además para que ambas partes comprueben, tras varios meses de trabajo conjunto, si tiene sentido adentrarse en la transformación. La implementación se contrata por ciclos anuales con un fee mensual reducido: el 50 % del fee estándar de EREA, actualizado cada año con la inflación, que se paga con o sin success fee. A ese fee se suma el propio success fee. Y la gestión de un área en interim management combina un fee de dirección a tiempo completo, un management fee por el respaldo de la práctica y un bono con el mismo esquema que el cliente aplica al puesto.

La parte que más dudas genera es el success fee, y por eso lo explicamos en tres pasos.

Paso 1, la horquilla. El success fee sin restricciones se sitúa entre el 10 y el 15 % del valor creado en cinco años, según el tamaño de la empresa. El valor se mide sobre una línea base pactada al inicio, con el EBITDA y las ventas contabilizados por el cliente y múltiplos acordados de antemano. Es el punto de partida, no lo que se cobra.

Paso 2, dos límites. El fee reducido más el success fee nunca superan un séptimo del valor creado: es la garantía de un retorno mínimo de 7 a 1 para el cliente. Y el success fee nunca supera 3,5 veces los honorarios que EREA dejó de cobrar al aplicar el fee reducido. Uno protege al cliente cuando el valor creado es menor; el otro, cuando es mayor.

Paso 3, se cobra el menor de los tres. El success fee resultante es el mínimo entre la horquilla y los dos límites. Se paga en cuotas anuales, en proporción al valor creado cada año y solo sobre cifras ya contabilizadas. Success fee solo con resultados.

Dicho de forma simple: si el valor creado fuera 100, la horquilla daría entre 10 y 15. La retribución total de EREA, fee reducido más success fee, no podría superar 14,3, que es un séptimo de 100; y el success fee no podría superar 3,5 veces los honorarios a los que EREA renunció. Se cobra el menor de los tres. En la práctica, el cliente conserva más de 85 de cada 100 de valor creado, y cuanto mayor es el valor creado, menor es el porcentaje efectivo que cobra EREA, porque el techo deja de crecer.

Cómo se presupuesta un proyecto

No publicamos tarifas porque no hay dos proyectos iguales, pero sí la lógica con la que se construye cada presupuesto, que es la misma para todos los clientes. El precio fijo del diagnóstico y del diseño se calcula a partir del alcance (una empresa completa o un área), del número de consultores y de su seniority, y del tiempo de cada fase; incluye desplazamientos y estadía, y se paga contra hitos: una parte con la firma y el resto al entregar el diagnóstico, al celebrar el taller de estrategia y al entregar el plan.

El fee mensual de implementación parte del fee estándar de EREA por consultor y mes, que depende de la seniority de cada perfil; a ese estándar se le aplica el 50 % de descuento del esquema con success fee, y el resultado se actualiza anualmente con la inflación. El success fee se calcula con la fórmula descrita, sobre una línea base y unos múltiplos de valoración que se pactan antes de empezar, y se paga en cuotas anuales conforme el valor se contabiliza. Un proyecto acotado, un apoyo remoto de EDL o un interim management se presupuestan con la misma lógica: equipo, dedicación, presencia y duración.

Todo esto se detalla en la propuesta de servicios, con cifras, antes de la firma, y se discute en una sesión de preguntas y respuestas. La regla es simple: el cliente sabe exactamente cuánto va a pagar en el arranque, y sabe que en la implementación la mayor parte de la retribución de EREA solo llegará si el valor se crea.

7. Lo que garantizamos por escrito

Ocho compromisos, en el contrato, antes de empezar:

• Precio cerrado para el diagnóstico y el diseño, con gastos incluidos.
• Punto de decisión sin penalidad al cierre del diagnóstico y del diseño: el cliente decide si sigue.
• Success fee con resultados, con un techo: el variable se paga solo sobre valor creado y contabilizado, y nunca supera 3,5 veces los honorarios que EREA dejó de cobrar.
• ROI mínimo de 7 a 1 en proyectos de transformación con success fee: al menos siete veces la retribución total de EREA, sobre el valor creado.
• Salida flexible: la colaboración puede terminarse en cualquier momento con un preaviso de cortesía de dos meses.
• Exclusividad y confidencialidad: EREA no trabaja para competidores directos del cliente en su país durante el proyecto, y su información nunca se reutiliza.
• Socios en el equipo de trabajo: los socios propietarios forman parte del equipo, con interlocución directa con el cliente. Los proyectos se firman con ellos, así que cualquier cambio de rumbo se decide sin burocracia.
• Continuidad del equipo: si el cliente lo desea, parte del equipo puede incorporarse a su organización al cerrar el proyecto (excluidos socios y directores de EREA). Y si el cliente decide vender el negocio, EREA se encarga de la valorización y comercialización sin costo adicional.

8. Qué queda instalado cuando EREA se va

El proyecto no termina al instalar el método: termina cuando los resultados son recurrentes, el cliente ha interiorizado la nueva forma de trabajar y el siguiente plan quinquenal está diseñado. Lo que queda es concreto. Capacidad instalada: el equipo de datos y de compras del cliente formado en el método. Entregables: el plan maestro, los procesos, el modelo de negociación, el modelo de costo, los productos del motor de análisis y el cuadro de mando. Talento: varios alumni de EREA son hoy CEOs de nuestros clientes, porque el método queda en las personas y no solo en los documentos. Y propiedad: el cliente conserva la data, los entregables, los informes y el modelo instalado.

Los resultados que respaldan este modelo están documentados en transformaciones completas de cadenas en Guatemala, Honduras y Panamá: EBITDA multiplicado por 3,8 y ventas un 82 % mayores en cinco años en una cadena adquirida por nuevos accionistas; ventas multiplicadas por 4,4 en nueve años, con el EBITDA del 6 % al 12 %, en el segundo operador de su mercado; de 6 a 22 tiendas en cinco años en una cadena departamental; de 5 a 30 tiendas en un líder de útiles escolares; y una cadena que, en quiebra técnica, decidió en 90 días si seguía existiendo y hoy supera el dinamismo de sus mejores tiempos. En negociación con proveedores, entre 1,8 y 6,3 puntos de mejora por proyecto sobre el volumen negociado, y 760 millones de dólares de mejoras de ingresos capturadas para clientes desde 2009.

9. Por qué EREA

No conocemos otra firma en la región que combine en un mismo proyecto estas seis capacidades. Una práctica que integra estrategia y ejecución (StratEx). Una división propia de analítica que construye el motor de análisis de cada proyecto (EREA Decisions Lab). Consultores que han dirigido cadenas de la región y socios que trabajan en el día a día. Un método propio de negociación con proveedores, respaldado por más de 80.000 millones de dólares negociados en 35 proyectos y 10 países de la región. Especialización sectorial en retail y distribución. Y diecisiete años de conocimiento de los proveedores, los consumidores y la competencia de cada país de América Latina. Cada una existe por separado en el mercado; juntas, hacen posible lo que este artículo describe: un proyecto con fases, cifras y garantías que se puede explicar antes de firmar.

¿Cómo se vería esto en su negocio? El primer paso es el Diagnóstico Express de EREA: ocho preguntas y tres minutos para ubicar su negocio en cada dimensión de la fórmula y la primera pieza a ordenar, en ereaconsulting.com/diagnostico. El segundo, una conversación con un socio.