Cada semana, la cadena cede margen para vender más. El reporte suele mostrar cuánto se vendió en promoción, pero no cuánto de esa venta habría ocurrido de todos modos.
Suponga que una bandeja de pollo habría vendido 100 unidades sin oferta y vende 190 con 30 % de descuento. Una bolsa de manzanas también habría vendido 100 y vende 105 con la misma rebaja. El primer producto reacciona mucho; el segundo, casi nada.
La comparación todavía no dice cuál promoción fue rentable. Para responderlo hacen falta tres datos: el margen que deja el producto cuando se vende a precio regular, el tamaño de la rebaja y una estimación confiable de cuánto se habría vendido sin oferta.
En este artículo, inversión en descuento significa el dinero que la cadena dejó de cobrar por vender con rebaja: la diferencia entre el precio regular y el precio cobrado, multiplicada por las unidades vendidas.
Ese dinero no puede recuperarse completo. Una parte del descuento la paga el proveedor, otra está pactada en acuerdos comerciales y otra se mantiene a propósito, porque atrae clientes o cuida la imagen de precios de la cadena. La oportunidad está solo en la parte que paga la cadena y que se concede a productos que casi no aumentan sus ventas.
Paso 1 · ¿La venta adicional alcanza para pagar la rebaja?
La respuesta de un producto puede resumirse en una cifra: lo que realmente se vendió durante la oferta dividido entre lo que se habría vendido sin ella. En el ejemplo, el pollo vende 1.90 veces lo esperado; las manzanas, 1.05.
Esa cifra permite comparar productos distintos, pero no sustituye el cálculo de margen. Cuanto mayor es la rebaja y menor es el margen del producto, más unidades deben venderse para no perder dinero. Un producto puede vender más y, aun así, dejar menos margen total.
La venta esperada sin oferta no puede tomarse simplemente de la semana anterior. La estimación debe considerar la época del año, la disponibilidad del producto, los cambios de precio, la tienda y la tendencia de venta. Si esa base de comparación está mal construida, también lo estará el cálculo de la venta adicional.
El precio anunciado al cliente se respeta y se cobra tal cual en caja. El punto es otro: no todas las rebajas pasan por el folleto. Hay ofertas de corta duración, activaciones en tienda y ajustes que solo quedan registrados en la caja. Por eso el análisis parte del registro de caja: muestra el precio realmente cobrado en cada compra, permite compararlo con el precio regular e identifica todas las ventas con descuento a partir de lo que ocurrió, no de una lista parcial de promociones.
Figura 1 · Respuesta ilustrativa por departamento
La reacción al descuento puede cambiar entre departamentos
Las barras comparan respuesta, no rentabilidad. Los nombres se omiten a propósito: el orden real solo puede salir de los datos de cada cadena.
Un punto adicional de descuento no genera la misma venta adicional en todos los productos.
Paso 2 · Si bajo más el precio, ¿vendo más?
La respuesta cambia dentro de un mismo departamento. Dos productos pueden pertenecer a la misma categoría y recibir la misma rebaja durante la misma semana, pero reaccionar de forma distinta.
Algunos clientes reaccionan al hecho de que el producto está en oferta, pero no compran mucho más cuando la rebaja aumenta. También influye cuánto tiempo puede guardarse el producto: un artículo congelable o de despensa permite adelantar compras; uno perecedero limita lo que el cliente puede consumir antes de que se eche a perder.
El promedio del departamento sirve como referencia general, pero puede ocultar productos que se comportan de manera opuesta. La decisión comercial se toma producto por producto. Cuando un artículo de baja rotación no tiene suficiente historial, hay que reconocer que la evidencia no alcanza y evitar una recomendación forzada.
Figura 2 · Respuesta al tamaño del descuento
Qué productos venden más cuando la rebaja aumenta
Cada línea es un producto. Cuanto más se inclina hacia arriba, más unidades adicionales trae cada punto extra de rebaja.
Bajar más el precio en un producto que casi no reacciona reduce el margen sin generar suficientes unidades adicionales.
Paso 3 · ¿Dónde se concentra el descuento?
El problema no se dimensiona contando productos. Hay que mirar dos datos juntos: cuánto responde cada producto a la oferta y cuánto dinero del descuento recibe.
Un producto que casi no responde puede parecer poca cosa. Pero si es de los que más se venden en promoción, recibe descuento todas las semanas, y ese dinero suma. Por eso puede pasar que unos pocos productos, con mucha venta y poca respuesta, se lleven una parte grande del descuento total del año.
Esto suele ocurrir en productos de compra habitual. El cliente ya los lleva todas las semanas, por lo que una rebaja mayor no necesariamente cambia cuánto compra. No es una regla del sector: cada cadena debe comprobarlo con sus propios datos.
Figura 3 · Distribución hipotética del descuento concedido
El descuento puede concentrarse donde la respuesta es baja
El ejercicio de este artículo supone que una tercera parte del descuento total se concede en productos que casi no reaccionan. La barra de abajo muestra esa parte de cerca.
¿Por qué no se puede corregir todo? Porque no todo ese descuento es de la cadena ni todo está mal usado. Una parte la paga el proveedor o está pactada en acuerdos comerciales que hay que cumplir. Otra parte se mantiene a propósito, aunque no venda más unidades, porque atrae clientes a la tienda o cuida la imagen de precios. El ejercicio supone que, del descuento mal aprovechado, solo la mitad está libre para ser corregida. El resto se queda donde está.
Paso 4 · ¿Qué tiene que ser cierto para confiar en las cifras?
El cálculo compara dos cifras. La primera es la cantidad que realmente se vendió mientras el producto estuvo en oferta. La segunda es una estimación de cuánto se habría vendido en esas mismas fechas sin la oferta.
Esa segunda cifra no puede observarse directamente. Por eso, la calidad del resultado depende de cómo se estima y de cómo se comprueba después. Cinco condiciones:
- Analizar todos los productos, no solo una muestra. Una muestra bien diseñada puede estimar el promedio de la cadena, pero no alcanza para decidir el descuento de cada producto, sobre todo en artículos que venden poco. Analizar todas las ventas disponibles permite decidir sobre más productos.
- Usar el detalle de ventas registrado en caja. Ese registro permite comparar el precio realmente cobrado con el precio regular e identificar todas las ventas con descuento.
- Separar promoción planificada y liquidación. Una rebaja para vaciar inventario responde a otra decisión y debe medirse con otro objetivo.
- Estimar la venta sin oferta con semanas comparables. Comparables en época del año, disponibilidad, tienda, tendencia y cambios de precio.
- Guardar semanas para el examen final. Antes de construir la estimación se apartan algunas semanas, que no se usan en el cálculo. Después se compara lo que el cálculo dice de esas semanas contra lo que realmente se vendió. Es la misma lógica de un examen: se evalúa con preguntas que el alumno no vio antes. Si la estimación falla mucho en un producto, para ese producto no se emite recomendación.
Figura 4 · Dónde se mide el error
El total puede parecer correcto aunque la estimación de cada producto no lo sea
Los dos gráficos usan las mismas semanas de comprobación, las que se apartaron para el examen. Cambia solo el nivel de detalle: el total de la cadena o cada producto.
Paso 5 · Mover el descuento de lugar, sin gastar más
Una vez identificada la respuesta de cada producto, el mismo monto destinado a descuentos puede repartirse de otra forma: reducir la rebaja donde casi no cambia la cantidad vendida y trasladar esa parte hacia productos en los que una rebaja mayor sí genera suficiente venta adicional.
El total destinado a descuentos se mantiene. En unos productos el cliente verá una rebaja mayor y en otros una menor. Antes de cambiar nada, se dejan fuera los productos cuyo descuento atrae clientes, se aplica a artículos de canasta básica o influye de manera importante en la percepción general de precios.
Tampoco todo el descuento sale del bolsillo de la cadena. En muchas ofertas el proveedor paga una parte de la rebaja, o la rebaja está pactada en un acuerdo comercial que hay que cumplir. Esa parte no se puede mover. Solo se reparte de otra forma el descuento que la cadena paga con su propio margen y que no está comprometido en ningún acuerdo.
- Decidir producto por producto, no solo con el promedio del departamento.
- Aumentar la rebaja solo cuando la venta adicional compensa el margen cedido y deja más margen total que vender el producto sin oferta.
- Reducirla donde la respuesta es baja. El precio comunicado al cliente y el cobrado en caja siempre coinciden.
- Gestionar la liquidación de inventario por separado, con metas y plazos según la antigüedad del inventario, no como una promoción comercial ordinaria.
Figura 5 · Dos decisiones distintas
Promoción planificada y liquidación no se evalúan con la misma regla
Los bloques no representan proporciones. Solo muestran que se trata de dos decisiones diferentes.
Cuánto puede representar: un ejercicio con números simples
Este ejemplo no proyecta el resultado de una cadena real. Toma una cadena que vende 100 millones de dólares al año y le aplica supuestos declarados, para mostrar el orden de magnitud. Cada cadena debe sustituir estos números por los suyos.
| Supuesto del ejemplo | Valor | Qué significa |
|---|---|---|
| Punto de partida | ||
| A. Venta anual | 100 millones | Todo lo que la cadena cobró en el año. |
| B. Venta cobrada con promoción planificada | 30 millones | Lo que se cobró por productos vendidos con rebaja. La liquidación de inventario queda fuera. |
| C. Rebaja promedio | 20 % | En promedio, el cliente pagó 80 por cada 100 de precio regular. |
| D. Margen a precio regular | 30 % | Por cada 100 de precio regular, 70 son el costo del producto y 30 quedan de margen. |
| El grupo que se puede ajustar | ||
| E. Descuento en productos de baja respuesta | 1 de cada 3 | Es un supuesto del ejercicio, no un dato del sector. |
| F. Parte que depende de la cadena | La mitad | La otra mitad la paga el proveedor, está en acuerdos comerciales o cumple otra función, y no se toca. |
| El cambio que se prueba | ||
| G. Nueva rebaja en esos productos | 10 % | La rebaja baja de 20 % a 10 %. |
| H. Venta que se pierde | 10 % | Con menos rebaja, se supone que se venden 10 % menos unidades. |
Primero se identifica cuánto dinero se puede corregir. Cada cifra sale de una operación simple sobre los supuestos de la tabla, y todas están en millones de dólares:
| Millones | De dónde sale |
|---|---|
| 37.5 | Los productos vendidos con rebaja, valorados a precio regular. Se cobraron 30 millones pagando 80 de cada 100 (supuesto C); a precio completo, esa misma mercadería valía 37.5 millones. |
| 7.5 | El descuento total del año: 37.5 menos los 30 que se cobraron. Es el dinero que la cadena dejó de cobrar por dar rebajas. |
| 2.5 | La parte de ese descuento que fue a productos que casi no reaccionan: una tercera parte de 7.5 (supuesto E). |
| 1.25 | La parte que la cadena puede corregir: la mitad de 2.5 (supuesto F). El resto lo paga el proveedor, está en acuerdos o cumple otra función. |
| 6.25 | La mercadería que está detrás de ese descuento, valorada a precio regular. Si 1.25 millones son el 20 % de rebaja de ese grupo (supuesto C), el grupo completo vale 6.25 millones. |
| 0.50 | El margen que se libera al año con el cambio de rebaja. Sale de la comparación que sigue. |
Después se compara el margen antes y después del cambio. Para verlo con números redondos, tome 100 dólares de mercadería de ese grupo, valorada a precio regular.
Antes del cambio: con la rebaja de 20 %, la cadena cobra 80. El costo de esa mercadería es 70. Quedan 10 de margen.
Después del cambio: la rebaja baja a 10 % y se vende un poco menos: la mercadería vendida ya no vale 100 sino 90 a precio regular. Con la nueva rebaja se cobran 81. El costo baja a 63. Quedan 18 de margen.
El resultado son 8 dólares más de margen por cada 100 del grupo: la rebaja que se deja de dar vale más que el margen de las pocas unidades que se dejan de vender. Como el grupo completo vale 6.25 millones, el 8 % de 6.25 son 0.5 millones de margen al año.
El ejercicio libera medio millón de dólares de margen al año en una cadena que vende 100 millones: medio punto porcentual de la venta, sin gastar más en descuentos.
Figura 6 · Margen antes y después del ajuste
Qué cambia por cada 100 dólares del grupo seleccionado, a precio regular
El ejemplo reduce la rebaja de 20 % a 10 % y supone que se vende 10 % menos de unidades.
El resultado de 0.5 millones no incluye el margen adicional que podría generar una nueva promoción en otros productos. Para el efecto final habría que sumar ese margen y restar el costo de hacer el análisis y aplicar los cambios.
El análisis puede comenzar con los datos actuales si conservan producto, tienda, fecha, unidades, precio regular, precio cobrado y una separación confiable entre promoción y liquidación. Si esos campos no existen o no coinciden con los registros de caja, el primer trabajo es corregir la base.
El ejercicio no supone subir el precio regular ni retirar productos de promoción. Solo muestra cuánto margen se libera al reducir la rebaja en el grupo seleccionado. Si ese monto se destina a otras promociones, el resultado final dependerá de la venta y el margen que generen los productos que lo reciban.
El resultado útil no es otro tablero. Es una decisión clara para cada producto: mantener, aumentar o reducir la rebaja; dejarlo fuera del ejercicio; o reconocer que todavía no hay evidencia suficiente.
Para llegar allí, hay que comprobar que el total de ventas coincide con los registros de caja, estimar cuánto se habría vendido sin oferta, probar el cálculo con las semanas apartadas para el examen y permitir que cada recomendación pueda seguirse hasta las ventas que la sustentan.
Una comprobación se puede pedir mañana: que el total de ventas del análisis coincida con los registros de caja de las últimas cuatro semanas. Si no cuadra, ese es el primer hallazgo.
La pregunta para el próximo comité no es cuánto descuento dar en promedio. Es en qué productos una rebaja adicional logra vender lo suficiente para dejar más margen total que venderlos sin oferta.
Nota metodológica: ningún número de este artículo corresponde a una medición de cliente. Los ejemplos del pollo, las manzanas, las figuras y el ejercicio económico son hipotéticos. Las magnitudes reales dependen del surtido, los márgenes, la parte de la rebaja que paga el proveedor, la disponibilidad, la época del año y la respuesta de cada producto. Solo pueden conocerse con datos que coincidan con los registros de caja y una comprobación adecuada.