Hay una pregunta que escuchamos en casi todos los comités de dirección de retail de Latinoamérica: «¿cómo nos van a conseguir más plata de los proveedores si ya no hay forma?».
«La respuesta corta es que no buscamos nuevas formas de pedirle al proveedor. Buscamos el desequilibrio que ya existe en la relación comercial y que hoy nadie está midiendo, le ponemos número y lo cobramos. Lo que la cadena está dejando en la mesa es dinero que ya está sobre la mesa», responde Michael Corcuera, socio fundador y CEO de EREA Consulting Group. Un proveedor que crece en venta pero no en margen bruto completo, o que ocupa más lineal del que su rentabilidad justifica, está fuera de balance hoy. Lo único que hace la firma es medirlo.
En 35 proyectos de negociación y más de 80.000 millones de dólares de compras negociadas desde 2009, la brecha siempre apareció. La pregunta nunca fue si existía, sino cuánto valía. El beneficio promedio, sostenido a lo largo de cuatro países y once grupos de retail, ronda un punto anual sobre compras. En los proyectos recientes, con el motor analítico corriendo con inteligencia artificial, el rango se movió a entre 1,5 y 2 puntos sobre el volumen negociado. Y al menos un punto se firma incluso en el peor escenario: en uno de los últimos proyectos, la cadena venía perdiendo participación con fuerza y sus propios administradores de categoría lo creían imposible. Se consiguió.
La asimetría que nadie quiere ver
El proveedor llega a la mesa con profundidad: 200 a 250 artículos que conoce uno por uno, cuatro o cinco clientes en total, un equipo dedicado a preparar esa reunión y data propia cruzada con paneles de mercado. El comprador llega con amplitud: 3.000 a 4.000 artículos bajo su responsabilidad, una veintena de proveedores, un día a día que consume la mayor parte de su tiempo y reportería fragmentada entre sistemas que no se hablan.
«Nuestro trabajo es invertir esa asimetría: que el comprador que maneja 4.000 artículos sepa más que el proveedor que maneja 200», explica Alberto Lanaspa, socio fundador de EREA y responsable de la práctica comercial. «Cada mesa empieza con la misma frase: nosotros conocemos tu negocio mejor que tú. Y es demostrable, artículo por artículo, antes de pedir nada.»
Lo que cambió en los últimos dos años es la escala. «Antes, un analista tardaba entre tres y cinco días por dossier de proveedor, y preparar ochenta tomaba cinco meses. Hoy los ochenta se procesan en paralelo, con el mismo criterio y con data fresca, y en el último proyecto llegamos a negociar veinte proveedores por semana», cuenta Cristian Valdez, director de Analytics e IA de la firma. «La inteligencia artificial no cambió el método: industrializó la producción de evidencia. La tecnología escala la metodología; la experiencia en retail latinoamericano define la estrategia.»
El segundo frente: la logística que usted financia y no cobra
Casi ninguna cadena de la región tiene hoy una metodología clara para medir su propio costo logístico y el de sus proveedores. Y en esa niebla se esconde el segundo frente de ingreso.
«Piense en su red: tiene decenas, cientos o miles de tiendas y algunas venden mucho menos que otras, y la caja mínima de entrega del proveedor es de 40 unidades. Entonces tiene veinte tiendas con una o dos cajas y 120 días de inventario por diseño de la forma de entregar del proveedor», describe Luciano Brumel, partner de EREA Logistics Services. «El proveedor no está pagando por ese inventario. Usted sí.»
Lo mismo ocurre con la centralización, la automatización y los sistemas que su compañía financió: reducen el costo de distribución del proveedor y ese ahorro, que existe y es medible, se queda íntegro del otro lado.
El fee logístico no se pide: se calcula. Cada componente se cotiza con operadores independientes del mercado, el gasto real del proveedor se modela con sus propios datos, y el fee se fija como la diferencia entre su costo descentralizado y el modelo centralizado de la cadena. El proveedor reconoce los números porque son los suyos. El resultado típico: entre 0,5% y 1% adicional sobre compras, en un frente donde, a diferencia de la negociación comercial, no existen plataformas ni benchmarks previos. Es donde la ventaja es mayor y la competencia menor.
El tercer frente: el dato que gana la negociación se le vende al proveedor
El mismo motor de datos que arma cada dossier alimenta una tercera línea de ingreso: la venta de información a los propios proveedores. Nuestra referencia opera desde hace ocho años en un retailer centroamericano de mil millones de dólares de facturación, bajo la marca del propio cliente: cuatro millones de dólares anuales en venta de información, 650 usuarios de proveedor activos y 300 usuarios internos.
La lógica es simple. Hoy la mayoría de los proveedores recibe un Excel mensual desfasado: no puede reaccionar a una promoción hasta seis semanas después de que terminó. Por dato oportuno, paga. La referencia de mercado indica que, cuando el proveedor ve la plataforma, está dispuesto a ceder alrededor del 0,5% de sus ventas al retailer. La regla de oro es el orden: la monetización entra después de la negociación, nunca antes, porque un proveedor solo paga por información en la que confía, y esa confianza la construye el gobierno de datos que el propio motor de negociación exige.
Por qué esto no es una plataforma que se compra
Una plataforma entrega una herramienta y una capacitación. Esto entrega otra cosa: la estrategia de negociación acordada con la dirección, el motor configurado a las reglas y excepciones reales de la cadena, la formación de cada administrador de categorías, la preparación de cada mesa y el control de que lo negociado efectivamente se cobre. Es un músculo que se instala, no un software que se licencia. El primer año tiene fuerte componente presencial; después, el cliente decide si continúa, y si lo hace con apoyo presencial o solo remoto.
Y aquí está la condición que convierte esta propuesta en una decisión de calendario: por la sensibilidad de la información de proveedores que se maneja, trabajamos con un único cliente por país. No negociamos simultáneamente para dos cadenas que compiten por los mismos convenios. En cada mercado, la primera cadena que firma cierra la puerta a las demás.
La aritmética final
Sobre una base de 500 millones de dólares de compras afectadas, la mejora combinada de los dos primeros frentes, entre 2 y 3 puntos, equivale a entre 10 y 15 millones de dólares al año. Contra la inversión de un proyecto de esta naturaleza, el retorno del primer año supera las diez veces, con recuperación dentro del primer mes de rondas. El tercer frente convierte después el mismo dato en ingreso recurrente.
El proyecto entrega dossiers listos para negociar en diez semanas, y las rondas empiezan sin esperar a que el total esté producido. Quien arranca hoy llega con la artillería completa al próximo ciclo anual de negociaciones. Quien lo deja para el año que viene negocia otra vez con intuición contra proveedores cada vez mejor preparados, o descubre que su competidor firmó primero.
Si usted dirige un supermercado, la pregunta no es si esta brecha existe en su operación. Es cuánto vale, y quién la va a cobrar primero.
EREA Consulting Group es una firma especializada en retail y distribución latinoamericana, con intervención directa en la ejecución. Más de 17 años en la región, presencia en Miami, Guatemala, Honduras, Panamá y Perú, y tres divisiones al servicio de este proyecto: EMC Strategy, EREA Decisions Lab y EREA Logistics Services. Para conversar sobre su mercado: info@ereaconsulting.com