El Just in Time murió. Bienvenido al Just in Case

La idea en síntesis

El problema

Los presupuestos comerciales (venta, Open to Buy, inventarios objetivo, márgenes comprometidos) se siguen construyendo sobre un supuesto de estabilidad logística: tiempos de tránsito predecibles y fletes de contrato que se respetan. Ese mundo dejó de existir. En 2026 la tarifa spot entre Asia y Latinoamérica llegó a triplicar la de contrato, y un solo tifón basta para agregar semanas de tránsito.

Por qué ocurre

La disrupción dejó de ser un evento y se volvió una condición del sistema: conflictos que desvían rutas, combustibles al alza, tifones sobre los principales puertos de origen, escasez de contenedores y cancelaciones de zarpe, los blank sailings, con las que las navieras defienden tarifa. Cada choque genera congestión acumulada, carga que se rola al siguiente buque y recargos que ningún presupuesto anual contempla.

La solución

Mover la previsión de la venta a la compra. Adelantar órdenes y ventanas de embarque aunque duela el costo financiero del inventario, presupuestar el flete como rango y no como número fijo, construir cobertura estratégica en categorías críticas antes de temporada alta, y aceptar que el Just in Time murió para el comercio intercontinental. Sobrevive quien opera Just in Case.

«¡Estamos jodidos, Luciano!»

Ese fue el mensaje que me llegó por WhatsApp la noche del 27 de agosto, acompañado de un video: el tifón Saudel deteniendo operaciones en Shanghái y Ningbo, dos de los puertos más grandes del mundo.

Su preocupación no era exagerada. Cualquiera que haya operado importaciones sabe que el problema nunca son las 48 o 72 horas de cierre del puerto. El problema es lo que viene después. Los buques quedan fuera de ventana, la carga se rola al siguiente zarpe, las navieras cancelan salidas, los famosos blank sailings, para recuperar itinerario y defender tarifa. La congestión se acumula como una ola que tarda semanas en disiparse. Cuando el agua se calma, el importador descubre que su tránsito real creció entre dos y cuatro semanas, y que la tarifa spot hacia puertos como Manzanillo, Lázaro Cárdenas o Puerto Cortés ya se mueve entre 7,500 y 11,000 dólares por contenedor de 40 pies. A eso hay que sumarle los recargos generales de tarifa (GRI) y los de temporada alta (PSS) que las líneas aplican sin pedir permiso.

Y no fue el primero. Tres semanas antes, entre el 7 y el 9 de agosto, el tifón Dolphin ya había cerrado esos mismos terminales y dejado más de dos millones de TEU de capacidad inmovilizados o retrasados en el norte de Asia. Dos golpes sobre los mismos puertos en un mismo mes. Eso ya no es un accidente del calendario.

Lo curioso es que unas horas antes de recibir ese mensaje yo estaba parado exactamente en el otro extremo de esa cadena: en Puerto Cortés, Honduras, en una mesa de trabajo con la gerencia comercial regional de Maersk.

Un puerto que crece en un mundo que tiembla

Puerto Cortés es una de las infraestructuras más importantes de Centroamérica, y viene una expansión mayor. El muelle 6 ya entró en operación tras una inversión de 140 millones de dólares, y la segunda fase suma 200 metros de frente de atraque, nueve hectáreas de patio y doce grúas nuevas. Con eso el país pasa de los 816 mil TEUs proyectados para este año a cerca de 1.4 millones a inicios de 2027. Es un 70% más de capacidad para Honduras y para toda la región que despacha por ahí.

En la conversación con la naviera repasamos el año. Y 2026 ha sido un año duro para la logística internacional: una guerra que desvía rutas y encarece seguros, alza sostenida de combustibles, fenómenos climáticos cada vez más agresivos sobre los puertos de origen, escasez de contenedores en Asia y una política de cancelación de zarpes que las navieras usan abiertamente como herramienta de gestión de tarifa. En esa misma mesa cerramos las tarifas de agosto y construimos una estimación de cómo terminaría el año. La conclusión de ambos lados de la mesa fue la misma: la volatilidad no es un episodio. Es la nueva condición del sistema.

Y ahí aparece la paradoja que motiva este artículo. Podemos tener más muelles, más grúas y más TEUs de capacidad. Pero capacidad portuaria no es estabilidad logística. El cuello de botella ya no está en el concreto: está en la manera en que las empresas planifican.

El flete dejó de ser un costo logístico. Hoy es una variable comercial que decide si un negocio existe o no.

El contenedor de muebles: aritmética simple, consecuencias enormes

Hagamos un ejercicio que uso mucho con equipos comerciales. Tomen un contenedor de muebles desde China. Producto voluminoso, pocas unidades por caja, valor unitario medio. Con un flete de 3,700 dólares, la cuenta cierra: el flete pesa un porcentaje razonable del costo total y la categoría entrega margen. Ahora corran el mismo ejercicio a 11,000 dólares. El flete por unidad se triplica, se come el margen completo y convierte la importación en un acto de destrucción de valor. Mismo producto. Mismo proveedor. Misma ruta. Otro mundo.

Esto no le pasa solo a los muebles. Le pasa a toda categoría de baja densidad de valor: juguetería, hogar, línea blanca, temporada. Que son, precisamente, las categorías que sostienen las campañas comerciales más importantes del año en el retail latinoamericano.

El año en números

Fuente: mesa de trabajo EREA con la gerencia comercial regional de la naviera, Puerto Cortés, agosto de 2026. Tarifas de cierre de agosto y estimación conjunta de fin de año.

El pecado estructural: presupuestar como en 2019

Aquí está el punto que me interesa dejar claro, porque lo veo repetirse en casi todas las empresas con las que trabajo.

El ciclo de planificación comercial sigue una secuencia conocida: el presupuesto de venta define el Open to Buy, la bolsa de compra disponible; el Open to Buy define los inventarios objetivo y las semanas de cobertura por categoría; y de ahí salen los márgenes comprometidos del año, los que el directorio aprueba y los que se le exigen a cada gerente de negocio. Es una arquitectura elegante. El problema es que descansa entera sobre dos supuestos que el mercado ya demolió: que los tiempos de tránsito son estables y que la tarifa de contrato se respeta.

Ninguna de las dos cosas es cierta hoy. El tiempo de tránsito real desde Asia incorpora ahora una prima de incertidumbre de semanas. Y la tarifa de contrato convive con un mercado spot que puede triplicarla en un trimestre, con navieras que además tienen incentivos claros para empujar carga hacia el spot cuando la demanda aprieta. El resultado es que el presupuesto, ese Excel impecable que se aprueba en noviembre, empieza a romperse en enero, y para el segundo trimestre ya nadie reconoce los márgenes que se comprometieron.

La previsión ya no arranca en la venta. Arranca en la compra. Seguimos planificando con la lógica de 2019 en un sistema que opera con las reglas de 2026.

Qué tienen que cambiar los responsables comerciales

Este es un llamado directo a los gerentes de negocio, a los comerciales, a los que firman el Open to Buy. No a los equipos de logística, que llevan dos años gritando esto en el desierto. La nueva realidad exige mover cuatro piezas del tablero.

Adelantar la compra, aunque duela financieramente

Las fechas de compra y las ventanas de importación que funcionaban hace cinco años hoy llegan tarde. Anticipar órdenes implica cargar inventario más tiempo y asumir su costo financiero. Es cierto. Pero ese costo es conocido, acotado y planificable; el costo de un flete spot en pico de temporada, o de una góndola vacía en plena campaña, no lo es.

Presupuestar el flete como rango, no como número

Un presupuesto que fija el flete en un valor único es una ficción contable. La práctica correcta es trabajar con escenarios (base, estrés y crisis) y definir de antemano qué decisiones comerciales se disparan en cada uno: qué categorías se protegen, cuáles se posponen y dónde se ajusta precio.

Construir cobertura estratégica en lo crítico

Identificar las categorías que hacen la campaña, las que no pueden faltar, y asegurar su embarque antes de la ventana de pico, combinando contrato, spot anticipado y, donde el volumen lo justifique, compromisos de espacio con la naviera. El resto del surtido puede convivir con más riesgo; el corazón del negocio, no.

Enterrar el Just in Time intercontinental

El Just in Time fue una filosofía brillante para cadenas cortas y estables. Aplicado a una cadena de cerca de 18,000 kilómetros que cruza dos océanos y depende de puertos expuestos a tifones, es una apuesta, no una estrategia. El comercio intercontinental de hoy premia al que opera Just in Case: anticipación, inventario de resguardo deliberado y flexibilidad de rutas y orígenes.

La pregunta para su 2027

Nada de esto es cómodo. Adelantar compras consume caja, el inventario de resguardo ocupa bodega y los escenarios de flete complican el presupuesto que antes cabía en una fila de Excel. Pero la alternativa es peor: quien arme su 2027 con la lógica de 2019 no va a ver el problema en el presupuesto. Lo va a ver en el margen realizado. O peor todavía, en la góndola vacía el día que más clientes tenía en la tienda.

El mensaje de aquella noche tiene una lectura menos fatalista de la que parece. Jodido está el que se deja sorprender. El que ya asumió que la próxima disrupción no es un si sino un cuándo, y la incorporó a su plan de compras, tiene enfrente algo distinto: una ventaja competitiva sobre todos los que siguen presupuestando para un mundo que ya no existe.

La pregunta no es si habrá otro tifón, otra guerra u otra cancelación de zarpes. La pregunta es si su plan de compras ya lo sabe.

En EREA Logistics Services acompañamos a retailers e importadores de América Latina a mover la previsión de la venta a la compra: escenarios de flete, cobertura estratégica por categoría y planificación de importaciones para operar Just in Case.