Cada semana, el equipo comercial de una cadena de la región prepara extractos de venta para sus proveedores principales: venta por SKU, por tienda, a veces por hora. Ese trabajo existe desde hace años y la operación ya absorbe su costo. La pregunta que este artículo propone es qué se necesita para que esa entrega deje de ser una cortesía de negociación y opere como un producto con precio.
La base está construida. Con miles de proveedores compitiendo por espacio, millones de transacciones al mes y una red que concentra el tráfico de su mercado, el supermercado funciona como una plataforma con dos fuentes de valor: la transacción, que ya se gestiona con toda la disciplina que el negocio exige, y la información sobre la transacción, que en la mayoría de las cadenas de la región sigue sin explotar.
El dato ya se captura; lo que falta es el precio
La captura dejó de ser lo pendiente hace tiempo. Casi todas las cadenas de la región registran la transacción por SKU, tienda y hora, y varias tienen identificación de hogar por sus programas de lealtad.
Lo pendiente es comercial. Hoy ese dato se comparte de forma discrecional: cada área decide qué extracto entrega y a quién, casi siempre dentro de una negociación de compra, y el que más recibe es el proveedor que más lo pide. Nadie le ha puesto dueño, política de agregación ni precio, y esa es precisamente la parte que Tesco, Kroger y Walmart sí construyeron.
La ineficiencia del modelo actual es visible en casi cualquier cadena: buena parte de los proveedores todavía recibe archivos mensuales de Excel, desglosados por día, que llegan semanas después del cierre. El impacto de una promoción de principios de mes no puede evaluarse hasta mediados del mes siguiente; sumado el tiempo de análisis, el proveedor actúa seis semanas después de que la promoción terminó. Un dato que no es oportuno no tiene valor; por un dato oportuno, el proveedor paga.
Tesco, Kroger y Walmart ya lo operan como unidad de negocio
El modelo no es nuevo ni experimental. Los grandes retailers llevan más de dos décadas convirtiendo la información que generan en una fuente adicional de ingresos y en una herramienta para fortalecer el negocio principal. Tesco fue uno de los primeros casos: a partir de Clubcard y del trabajo de dunnhumby, comenzó a transformar el comportamiento de compra en información comercial para sus proveedores. Con el tiempo, este modelo evolucionó desde la venta de información de escáner hacia una plataforma más amplia de analytics y retail media.
Kroger siguió una evolución similar. En 2015 adquirió activos de dunnhumbyUSA y creó 84.51°, convirtiendo las capacidades de datos y analytics en una unidad propia para trabajar con proveedores y desarrollar nuevas fuentes de valor.
Walmart entró posteriormente y con una escala mayor. En 2023 comenzó la migración de sus proveedores hacia Walmart Luminate, actualmente Scintilla, y posteriormente retiró su plataforma anterior. Un año después, Walmart reportó un crecimiento de 173% en su base de clientes de datos y señaló que los proveedores que renovaron sus contratos lo hicieron por tres años. Es una referencia relevante porque muestra que la monetización de información comercial puede convertirse en una línea de negocio recurrente y de largo plazo, no únicamente en un servicio adicional para proveedores.
Para una Dirección General, la pregunta es cuánto valor económico adicional puede generar este negocio sobre una operación que ya existe. En operaciones de la región donde este modelo ya ha sido implementado por EREA, una cadena con alrededor de US$1.000 millones de venta bruta anual genera hoy más de US$5 millones adicionales al año por comercializar información de sus categorías a más de 300 empresas de consumo, mediante licencias y suscripciones de datos sobre su propia plataforma corporativa. La disposición a pagar está probada: cuando el proveedor ve una plataforma confiable, paga del orden de 0,3% de sus ventas por acceder de forma oportuna a la lectura de su desempeño dentro de la cadena: su sell out, sus quiebres, su rotación por tienda. Al utilizar información que la compañía ya genera y una plataforma con costos operativos relativamente bajos, una parte importante de este ingreso se convierte directamente en utilidad.
Conviene precisar qué se está vendiendo, porque la lectura fácil es la contraria. No se le factura al proveedor su propio dato: lo que se vende es la lectura de la categoría completa, que solo el retailer puede construir, entregada con la oportunidad que la vuelve accionable. Y la participación es voluntaria: se sostiene mientras el proveedor recupere más de lo que paga, y cuando deja de hacerlo, no renueva.
Queríamos que esta solución fuera una inversión en transformación digital con un retorno inmediato y concreto. El mercado tiene ahora acceso a una plataforma de intercambio de datos y análisis que está cambiando la forma en que retailers y proveedores interactúan a diario.
— Michael Corcuera
El impacto es especialmente relevante en un negocio de márgenes estrechos: estos ingresos adicionales pueden generar una contribución material a la utilidad anual, sin requerir un crecimiento equivalente en tiendas, inventario o infraestructura. Además del ingreso directo, existe un segundo efecto económico. Los proveedores utilizan esta información para mejorar su ejecución dentro de la cadena —reposición, promociones, inventario y cobertura de personal—, lo que incrementa el desempeño de las categorías. El mismo activo genera valor por dos vías: como una nueva fuente de ingresos y como un mecanismo para fortalecer las ventas del negocio principal.
Lo que el proveedor realmente compra
El proveedor no compra datos; compra la capacidad de ejecutar mejor dentro de la cadena. El producto debe resolver cuatro decisiones comerciales que hoy toma con información parcial:
- Cuándo ejecutar. La hora de mayor tráfico no necesariamente coincide con la hora de mayor conversión. Sin esta lectura, el promotor puede estar en piso cuando menos impacto genera y las promociones pueden activarse fuera de su ventana efectiva.
- Cuándo reponer. Un quiebre de anaquel durante el día no necesariamente aparece como una alerta en la venta diaria: se registra como una venta que nunca ocurrió y puede interpretarse erróneamente como menor demanda. La lectura intradía permite identificar la oportunidad mientras todavía puede recuperarse.
- Dónde exhibir. La información permite evaluar qué nivel de anaquel, mueble o ubicación genera mayor conversión, sustituyendo criterios históricos por evidencia del comportamiento real del comprador.
- Cómo crecer la categoría. El proveedor conoce el desempeño de su marca; el retailer puede observar la categoría completa, la sustitución entre marcas y qué ocurre cuando el comprador no encuentra un producto. Esa visión es exclusiva del retailer y es la base para construir información que el proveedor no puede replicar por sí solo.
El valor del producto está, por tanto, en convertir información que el retailer ya genera en una ventaja comercial que el proveedor puede utilizar directamente en su operación.
Tres capas de producto
El producto puede construirse en tres capas, con valor incremental a medida que pasa de describir lo ocurrido a explicar por qué ocurrió y cómo actuar sobre ello.
La primera capa es transaccional: qué se vendió, dónde, cuándo y en qué volumen. Es la base del producto y permite al proveedor entender el desempeño de su negocio dentro de la cadena.
La segunda es comportamiento: cómo compra el consumidor, cuándo convierte, qué productos sustituye, cómo se compone la canasta y cómo evoluciona su recurrencia. Esta capa permite al proveedor entender qué está detrás del resultado y ajustar su estrategia comercial.
La tercera es ejecución: qué ocurre en el punto de venta, dónde se producen quiebres, cómo funciona una promoción, qué exhibiciones generan mejores resultados y cuándo debe intervenir el equipo comercial. Es la capa que conecta el dato con la acción y, por tanto, donde se concentra una parte importante del valor diferencial del retailer.
Las tres capas se construyen sobre una misma base: maestros confiables, una jerarquía de producto estable, cálculos trazables y reglas claras sobre qué información se comparte y con qué nivel de agregación. Una de esas reglas es innegociable: ningún proveedor accede a la información de otro proveedor, y esa separación es precisamente lo que hace vendible el producto. Cuando la información se convierte en un producto comercial, el estándar de calidad debe ser el mismo que se exigiría a cualquier producto que la compañía pone en el mercado: consistente, auditable y confiable.
El método de EREA Decisions Lab
En EREA Decisions Lab operamos plataformas de intercambio de información con proveedores desde 2016. Actualmente, alrededor de 700 usuarios externos de proveedores y varios cientos de usuarios internos de cadenas consultan información de venta, inventario y ejecución en supermercados y tiendas departamentales de la región. La operación más antigua lleva diez años en funcionamiento continuo, atiende a más de 200 proveedores y genera de forma sostenida más de 0,3% sobre las ventas de los proveedores participantes. Esta experiencia permite estructurar el desarrollo del negocio en tres fases.
El proveedor no compra un tablero: compra confianza. Cuando el dato es oportuno, trazable y gobernado, deja de ser una cortesía dentro de la negociación y se convierte en un producto con demanda recurrente. Por eso el orden importa: primero el gobierno del dato, después la monetización; un proveedor solo paga por información en la que confía.
— Danilo Soto
La primera es diagnosticar el activo: auditar los maestros de una o dos categorías, validar qué información está disponible en las tres capas de producto e identificar qué información se entrega actualmente y a quién. El resultado es una visión concreta de qué puede monetizarse de inmediato y qué requiere trabajo previo.
La segunda es diseñar la oferta comercial: definir los niveles de servicio, el esquema de precios y las reglas de acceso, de forma que el modelo pueda atender tanto a los principales proveedores como a una base más amplia del portafolio.
La tercera es establecer el gobierno del negocio: definir un responsable, presupuesto, compromisos de servicio y una rutina de operación que asegure la calidad y continuidad del producto después de su lanzamiento. El modelo puede comenzar utilizando la infraestructura existente. La prioridad inicial no es construir una plataforma nueva, sino identificar el activo disponible, convertirlo en una oferta comercial y validar su demanda.
Discovery y Business Case: los primeros 30 días
Para una Dirección que decida explorar esta línea, el punto de partida no es construir una nueva plataforma, sino recorrer, en los primeros 30 días, dos pasos previos a la puesta en marcha del proyecto.
El primero es el Discovery: identificar qué información se genera actualmente, cómo se utiliza y a quién se entrega; auditar los maestros de una o dos categorías y evaluar el activo bajo las tres capas de producto. El resultado es un inventario claro del activo disponible y de su punto de partida.
El segundo es el Business Case: dimensionar el potencial comercial con evidencia propia (cuántos proveedores, a qué precio, con qué inversión y qué contribución a la utilidad), identificar las brechas que deben resolverse y definir si existe una oportunidad real de negocio y a qué ritmo conviene desarrollarla.
Con el Business Case aprobado sigue el Diseño de alto nivel: definir la arquitectura de la solución, la oferta comercial inicial, el modelo de gobierno y el plan de implementación, con un responsable con presupuesto y mandato sobre la iniciativa. Con estos pasos completados, la Dirección llega a la puesta en marcha con el alcance, la inversión y el retorno esperado sobre la mesa.
De activo disponible a línea de negocio
La información ya existe, se genera como parte de la operación y su costo ya está absorbido. La oportunidad es convertir ese activo en una nueva fuente de ingresos recurrentes, sin depender de una expansión equivalente de la operación comercial.
En EREA Decisions Lab hemos construido y operado este tipo de modelos, trabajando con cadenas y proveedores de la región. Nuestra experiencia permite acelerar el paso desde el activo hasta el ingreso: identificar qué información tiene valor, estructurar la oferta, definir el modelo comercial, construir y operar la solución y, cuando la cadena lo requiere, gestionar la relación con los proveedores.
Lo que la cadena está dejando en la mesa es dinero que ya está sobre la mesa. El activo existe, la demanda está probada y el costo de generarlo ya está absorbido; lo que falta es la decisión de operarlo como negocio.
— Michael Corcuera
Nota metodológica: las cifras de operación propia que aparecen en este artículo —los más de US$5 millones anuales de ingreso adicional sobre una venta bruta de alrededor de US$1.000 millones, las más de 300 empresas de consumo atendidas, los alrededor de 700 usuarios externos, los más de 200 proveedores y el 0,3% sobre las ventas de los proveedores participantes— corresponden a mediciones de implementaciones realizadas por EREA Decisions Lab en la región. Se publican anonimizadas, por acuerdo con los clientes, y describen operaciones concretas: no son promedios de mercado ni proyecciones. Las cifras de Tesco, Kroger y Walmart provienen de fuentes públicas: la adquisición de dunnhumby EE. UU. por Kroger y la creación de 84.51° (2015); la migración obligatoria a Luminate (Talk Business & Politics, octubre 2023); y Scintilla, México y base de clientes (Walmart newsroom, octubre 2024).