Hay una escena que se repite en cadenas que funcionan bien: el almacén lleno y, en plena temporada, quiebres en los artículos que más se venden. Las dos cosas al mismo tiempo. Nadie hizo mal su trabajo. Hay capital dormido en el surtido equivocado mientras se pierde venta en el que sí rota.
La segunda escena es la reunión donde se decide cuánto comprar el mes que viene. Sale un número. Si el dueño pregunta de dónde salió, la respuesta suele ser la experiencia del comprador, el presupuesto del año pasado o lo que el proveedor ofreció por volumen. Ninguna de las tres viene del plan comercial.
En las cadenas que hemos diagnosticado, todas tienen plan comercial anual y casi ninguna lo ejecuta en la orden de compra. El plan define el rol de cada categoría, el surtido que se quiere construir y dónde crecer. La compra, mientras tanto, repone lo que se vendió.
La venta del mes pasado refleja el surtido que había y los quiebres que hubo. Comprar contra esa señal reconstruye el surtido anterior año tras año, incluso cuando la empresa ya decidió cambiarlo.
El pedido mal calculado se paga en la tienda tres veces: la trastienda se llena de lo que la sala no necesita, se pierde la venta del artículo que sí se busca, y el faltante se detecta cuando ya ocurrió.
— Antonio Mires Gambetta
La solución que EREA Decisions Lab desarrolló ataca el problema donde se origina, en el cálculo de la compra, y define con anticipación cuánto y de qué comprar, para que la góndola tenga la mercadería en el momento en que se vende.
El Open-to-Buy es el punto donde el plan se convierte en dinero asignado. En su forma de manual es una resta: inventario objetivo menos inventario proyectado sin comprar. La resta se escribe en una hoja en veinte minutos. La dificultad está en los cuatro números que entran a ella: el objetivo, la proyección, lo que ya viene en camino y el inventario existente.
Figura 1 · La compra de un mes, paso a paso
Los cinco números que producen la compra abierta
Una categoría, un mes, con valores medidos en una de nuestras implementaciones, expresados como índice del inventario objetivo = 100. No hay montos: la lectura es la misma en cualquier moneda.
De dónde sale el inventario objetivo
En una de nuestras implementaciones, la primera medición de cobertura dio más de un año de inventario. Con ese número la conclusión era evidente: no hay que comprar nada. La cifra correcta, después de acotar la ventana al dato cerrado y excluir el surtido sin venta, era la mitad: seis meses.
Seis meses de cobertura significan que el capital de medio año de compras está en el almacén antes de vender nada. Ahí se ve por qué la medición pesa. La primera cifra llevaba a congelar la compra y la correcta llevaba a abrirla, con la misma fórmula en los dos casos. Lo único que cambió fueron los datos que entraron.
El inventario objetivo tiene que ser la venta proyectada de la ventana de cobertura. Un factor sobre la venta del mes o un múltiplo de rotación llegan a un número parecido, con la diferencia de que nadie puede decir de dónde salió. Con la venta proyectada, cuando el dueño pregunta, la respuesta está en la misma hoja unas celdas más abajo y se discute contra el pronóstico.
La cobertura se mide en días porque el lead time también se mide en días, y así las dos cifras se comparan de frente. Con importación, el lead time impone un piso: comprar para 90 días de cobertura cuando la mercadería tarda 60 en llegar equivale a planificar un quiebre. La cobertura tiene que superar el lead time más el ciclo de revisión.
El inventario objetivo es la venta proyectada de la ventana de cobertura. Si sale de un factor, el plan de compra no viene del plan comercial.
Qué se puede comprar y qué conviene reponer
Antes de calcular cuánto comprar hay que decidir de qué. Y ahí se toman dos decisiones distintas al mismo tiempo, con una sola marca.
Que un artículo convenga reponerse es un juicio de demanda: cuánto pesa en la venta, qué rol tiene su categoría, con qué frecuencia se mueve, si está quebrado. Que un artículo se pueda comprar es un dato de oferta: si el proveedor lo sigue produciendo, si está descontinuado en el maestro. Son ejes independientes, y su cruce da cuatro acciones que se parecen poco entre sí.
Figura 2 · Los dos ejes que deciden el surtido a comprar
Si conviene reponerlo y si se consigue son dos preguntas distintas
Cada cuadrante es una acción y un dueño distinto. El OTB solo asigna dinero al primero.
Hay un detalle que cambia la compra de los artículos que estuvieron quebrados. Un producto con venta baja y pedidos pendientes altos estuvo desabastecido, y su venta registrada mide el quiebre. Si esa venta lo marca como no reponible, el modelo confirma su propio sesgo: vendió poco porque no había, y con la marca puesta deja de haber. Este es el trabajo que ningún tablero muestra y donde se decide si la compra ejecuta el plan de surtido o lo contradice.
En qué partes se divide la compra
El OTB no se calcula para toda la empresa de una vez. Se calcula por partes, y cada parte tiene su propio inventario, su propia venta proyectada y su propio objetivo. El presupuesto total es la suma de todas.
Lo que hay que decidir es en qué partes. El surtido se puede dividir por categoría, o más fino por subcategoría dentro de ella, o más fino todavía por proveedor dentro de la subcategoría. Cada división reparte el mismo dinero entre más grupos.
Elegir esa división parece un detalle técnico y es la decisión que más mueve el resultado. En la misma implementación, corriendo el mismo motor con los mismos datos, dividir el surtido un escalón más fino produjo un plan de compra 14% mayor.
Los dos planes están bien calculados. La diferencia mide cuánto capital cuesta no poder mover inventario entre grupos: cuando el surtido se divide en más partes, el sobrante de una deja de compensar la falta de otra, y esa falta hay que comprarla.
Por eso la división correcta la define una pregunta de negocio: ¿el cliente se lleva otro producto del mismo grupo cuando no encuentra el que buscaba? Si se lo lleva, separar ese grupo en partes más chicas compra de más. Si no se lo lleva, juntarlas deja quiebres que el promedio esconde. Esa pregunta se la devolvimos al cliente con la evidencia sobre la mesa —la sustitución que los datos mostraban entre grupos—, porque qué considera intercambiable el comprador final lo sabe quien vende, no quien modela.
Cambiar la forma de dividir el surtido cambia el plan de compra sin que cambie un solo dato.
Cómo baja el plan a cada grupo
Elegida la división, el plan tiene que bajar a cada grupo sin dejar de sumar. Ahí lo natural es repartir por participación de venta, que otra vez asigna el dinero según lo que ya se vendió. Un grupo que pesa una quinta parte de la venta y tiene inventario suficiente puede pasar el mes sin compra, y ese dinero le hace falta a otro que está corto.
El reparto se calcula por necesidad: objetivo del grupo, menos su inventario, menos lo que ya viene en camino. Solo cae a participación cuando ningún grupo registra necesidad. Y la suma de los grupos tiene que dar el plan de la categoría. Si no da, hay dos presupuestos en la mesa y la reunión se ocupa de decidir cuál de los dos vale.
Cinco preguntas para saber si su Open-to-Buy está bien armado
- ¿Cuánto vamos a comprar el mes que viene y de dónde salió ese número? Si la respuesta es la experiencia del comprador o el presupuesto del año pasado, no viene del plan.
- ¿El inventario objetivo es la venta proyectada de la ventana de cobertura, o es un factor?
- ¿En qué partes se divide la compra: por categoría, por subcategoría o por proveedor? ¿Y el cliente cambia un producto de esa parte por otro de la misma?
- ¿Cómo se separa lo que conviene reponer de lo que se puede comprar? Si es una sola marca, están mezcladas.
- ¿Cuántos meses del horizonte son decisión y cuántos diagnóstico? Con importación, los primeros ya los cerró el lead time.
Una cadena sin Open-to-Buy igual decide cuánto comprar. Decide sin techo, sin registro de por qué y sin forma de contrastar la compra contra el plan del año.
Los límites del modelo
El surtido lo decide el negocio y el OTB decide cuánto dinero se le asigna. El comprador sigue eligiendo dentro del techo, con la diferencia de que ahora el techo queda registrado y se puede discutir. Lo que ya está comprado sigue en el almacén: el OTB no lo toca.
En esa misma implementación, una quinta parte del inventario no registra venta. El plan de compra es correcto dado ese inventario, y qué se hace con esa quinta parte es una decisión aparte, fuera del alcance del modelo.
Nota metodológica: las cifras de este artículo son mediciones de nuestra propia experiencia de implementación y se publican sin identificar al cliente, su país ni su sector, y redondeadas al orden de magnitud que la decisión usa. El 14% es la diferencia entre dos corridas del mismo plan con el surtido dividido de dos maneras distintas, y va sin redondear porque la comparación es el punto. La figura 1 usa los valores medidos, expresados como índice del inventario objetivo. La figura 2 es un esquema conceptual. Con la colaboración de Antonio Mires, Director de EREA Management Consulting, en el ángulo de operaciones de tienda.