En una operación de retail de consumo masivo, llegó la temporada de negociación con proveedores sin que el área comercial tuviera claridad sobre su propia estrategia. No había estructura definida para la negociación, los datos internos estaban incompletos y la información de mercado no existía como insumo real de decisión. Cuando llegamos al piso de venta, la historia era evidente. Algunas categorías estaban mal abastecidas, había quiebres de stock y poca variedad de marcas. Los proveedores llegaron a la mesa molestos, y con razón. La operación quería negociar mejores condiciones, pero los números de compra del año no lo respaldaban.
¿Qué había pasado? Nadie tomó una mala decisión conscientemente. El sistema simplemente operaba sin una estrategia comercial definida. Las categorías no tenían un rol claro, los incentivos internos empujaban en una dirección distinta a la que el negocio necesitaba y los datos no estaban estructurados como insumo de decisión. No era un problema de la gente que estaba en la mesa. Era un vacío de diseño: la pieza comercial de la estrategia nunca se había construido, y sin ella cada negociación era una improvisación.
Esa escena no es excepcional, y conviene leerla con precisión. No demuestra que los planes estratégicos fallen. Demuestra lo que pasa cuando una empresa opera sin uno, o con uno que dejó piezas sin diseñar. En Latinoamérica, cada vez más empresas están dando el paso de construir planes estratégicos formales, y eso es una buena noticia. Pero el término se usa con demasiada ligereza. Vale la pena precisar qué es, exactamente, un plan estratégico bien hecho.
Un plan estratégico son ocho planes
En la metodología de EREA, el plan estratégico no es un solo documento. Son ocho planes interconectados, ensamblados para que la visión del negocio se cumpla: el plan de crecimiento, cinco estrategias funcionales (comercial, operaciones, cadena de suministro, finanzas y capital humano) y dos habilitadores transversales, analytics y tecnología. El propósito del ensamble es que todas las áreas evolucionen a la misma velocidad, porque de poco sirve una estrategia comercial ambiciosa si las demás piezas no pueden sostenerla.
Visto con ese lente, el caso de la negociación con proveedores deja de ser un misterio. La estrategia comercial sencillamente no existía. Un plan que no contempla esa pieza no es un plan al que le faltó ejecución. Es un plan incompleto, y ninguna disciplina de seguimiento puede compensar lo que nunca se diseñó.
Ahora bien, supongamos que el plan está completo. Las ocho piezas diseñadas, los objetivos definidos, el directorio aplaudiendo la presentación. Queda entonces la segunda prueba, la que la mayoría de las empresas pierde sin darse cuenta: el plan tiene que competir cada mes contra la urgencia de la operación diaria. Y en esa competencia, si nadie la arbitra, la operación siempre gana.
La tercera partida: STRATEX
Toda empresa presupuesta su CAPEX y su OPEX. Casi ninguna presupuesta la tercera partida: el gasto de transformar el negocio, los proyectos de crecimiento, capacidades e innovación que el plan estratégico pone en marcha. En EREA llamamos a esa partida STRATEX, el strategy expenditure, el presupuesto de la transformación. Cuando ese gasto no tiene partida propia ni gobierno propio, los proyectos estratégicos terminan financiándose con las sobras del presupuesto operativo y muriendo en silencio cuando el trimestre aprieta. No porque la estrategia fuera mala, sino porque nunca tuvo recursos formales asignados.
Nuestro negocio no es entregar planes estratégicos para archivar, es implementar la estrategia que diseñamos juntos. El plan es un ciclo que se recorre, no un documento que se guarda.
— Michael Corcuera
La Oficina STRATEX: el garante de la ejecución
Ese ciclo necesita un operador, y en la metodología de EREA ese operador es la Oficina STRATEX. Es la instancia que gobierna la ejecución del plan: asigna responsables con nombre y apellido a cada iniciativa, protege el presupuesto de la transformación, prioriza los proyectos de resultado temprano que construyen credibilidad interna y revisa el avance con una cadencia disciplinada, contra objetivos económicos y no contra reportes de actividad.
La distinción entre actividad y avance es central. Administrar un plan es registrar lo que ocurre. Ejecutarlo es tomar decisiones que cambian el estado de las cosas. Una organización puede tener un tablero lleno de iniciativas en curso y, al mismo tiempo, no haber movido ningún indicador relevante en meses. La Oficina STRATEX existe para impedir exactamente eso. Y su objetivo final no es instalarse para siempre: el método se transfiere al equipo interno, para que la disciplina quede arraigada como ventaja propia y no como dependencia del consultor.
Administrar un plan es registrar lo que ocurre. Ejecutarlo es tomar decisiones que cambian el estado de las cosas.
El equipo que existe no siempre es el equipo que se necesita
Volviendo a aquella operación de consumo masivo, el problema de fondo no era técnico. Los perfiles que ejecutaban las decisiones comerciales no estaban calibrados para los objetivos del negocio, y los incentivos reforzaban comportamientos que iban exactamente en contra de lo que la estrategia necesitaba. Es un hallazgo frecuente cuando se gobierna la ejecución de cerca: la dirección apunta en una dirección, los mandos medios en otra y el personal de campo en la contraria. Alinear a todos en un mismo rumbo es parte del trabajo.
Rediseñar perfiles, corregir incentivos y en algunos casos tomar decisiones difíciles sobre personas no es señal de que algo salió mal. Es parte del trabajo de ejecutar bien. Las organizaciones que lo postergan por comodidad o por evitar el conflicto interno pagan ese costo más adelante, cuando los plazos vencen y los responsables no tenían las herramientas ni el conocimiento para cumplirlos.
Cuando la intuición se queda corta, los datos sostienen la ejecución
Lo mismo ocurre en empresas donde el fundador ha sido históricamente el centro de todas las decisiones. En una empresa familiar con más de treinta años en el mercado, el dueño llegó a un punto donde sabía que tenía que vender inventario pero no sabía qué. Tres décadas de intuición comercial habían funcionado, hasta que el volumen y la complejidad del negocio las superaron. Los datos existían pero no estaban estructurados, y nadie en la organización tenía claridad sobre qué productos rotaban rápido ni cuáles generaban valor real. El plan estratégico estaba listo. Las condiciones para ejecutarlo, no.
Casos como ese explican por qué la ejecución disciplinada necesita datos actualizados y estructurados como insumo permanente. Sin ellos, el seguimiento es una opinión y cada revisión del plan se convierte en un debate de percepciones. Con ellos, las decisiones de la ejecución se toman sobre señales reales del negocio, y el plan se mantiene vivo y alineado a la realidad en lugar de envejecer en un archivo.
La pregunta que vale hacerse antes de aprobar el siguiente plan
Antes de validar cualquier plan estratégico, vale la pena responder con honestidad una sola cosa. ¿Tiene la ejecución de ese plan un presupuesto propio, responsables con nombre y un gobierno que la revise con disciplina, o está confiando en que el documento, una vez aprobado, generará su propia inercia? No la genera. Ningún plan la genera. Lo que convierte una estrategia en resultados es el sistema que la rodea, y ese sistema se diseña con la misma seriedad con que se diseña el plan.
La respuesta no siempre es cómoda. Pero es la única que vale hacerse antes de comprometer recursos, plazos y expectativas. Porque el problema rara vez está en el plan. Está en que nadie presupuestó, gobernó ni garantizó lo que venía después de firmarlo.
En EREA no llegamos con el plan bajo el brazo para dejarlo en un archivo. Diagnosticamos primero dónde está parada la organización, diseñamos la estrategia junto al cliente y montamos la Oficina STRATEX que garantiza su cumplimiento. Y cuando la disciplina queda arraigada en el equipo interno, transferimos el método y nos hacemos a un lado. Porque el objetivo nunca fue la dependencia del consultor. Fue que el plan se cumpla.
Próximamente, EREA Consulting Group publicará un artículo de Michael Corcuera dedicado íntegramente a STRATEX: la anatomía completa del sistema que le da vida al plan estratégico.