Cada vez que nos sentamos con un proveedor a discutir el fee de centralización pasa lo mismo. Alguien ya tiene un número en la cabeza antes de que exista el costeo. Ocho por ciento, diez, doce, el porcentaje que ya se usa en el mercado. El proveedor lo acepta o lo pelea según cuánto peso tenga en la categoría, no según cuánto cuesta en realidad centralizar su entrega.
Y ahí está el problema. Cuando el proveedor pregunta cómo se llegó a ese porcentaje (cuánto es picking, cuánto transporte, cuánto administración) y no hay respuesta del otro lado, la conversación deja de ser una negociación comercial y se convierte en una disputa por peso relativo. Terminamos defendiendo un número con el mismo argumento de siempre, que así lo hace la competencia. Eso no es un argumento, es una salida fácil.
Por qué se llega a esto
Centralizar tiene una lógica simple. El proveedor deja de repartir tienda por tienda y entrega todo en el centro de distribución. El retailer gana control de inventario y mejor nivel de servicio, y el proveedor reduce puntos de entrega y carga administrativa. El fee es la forma de repartir ese ahorro entre las dos partes.
El problema aparece en el orden en que se hacen las cosas. Compras necesita un número para la reunión de esta semana, y armar el costeo real (picking, transporte, administración, por cada proveedor) toma semanas que nadie está dispuesto a esperar. Se fija el fee primero y se intenta justificar después, cuando debería ser al revés. El resultado es previsible: un proveedor que entrega un camión completo dos veces por semana termina pagando el mismo porcentaje que uno que reparte cajas sueltas a cuarenta tiendas todos los lunes.
En el retail latinoamericano ese error pesa más que en otras regiones, porque el surtido centralizado casi siempre mezcla categorías con lógicas de entrega opuestas: abarrotes de alta rotación con reparto masivo, conviviendo con categorías de nicho que llegan a pocos puntos de venta y con drop size mínimo. Aplicarles el mismo porcentaje a las dos no es simplificar. Es subsidiar a uno con el margen del otro, sin que nadie lo haya decidido así.
El método: tres procesos, un costeo, un dossier por proveedor
El fee bien calculado se arma como cualquier costeo por actividades. Se identifican los procesos que cambian cuando el proveedor deja de entregar directo, y se cuesta cada uno por separado, proveedor por proveedor.
El primero es el picking. Antes, el proveedor llegaba con su propia logística a cada tienda. Ahora es el centro de distribución el que recibe, almacena y despacha ese producto, y ese trabajo tiene un costo unitario que se puede estimar con datos objetivos de operadores logísticos y con la operación propia del centro de distribución.
El segundo es el transporte. Aquí el dato que más pesa no es la ruta, es el drop size: cuánto se entrega por punto de venta en cada viaje. Un camión que reparte poco volumen en muchas tiendas cuesta más por unidad que uno que hace pocas paradas con carga completa, así la ruta esté perfectamente diseñada.
El tercero es el que casi siempre se olvida: la administración. La facturación, la conciliación y la gestión documental que antes hacía el proveedor tienda por tienda y que ahora se concentra en un solo punto, muchas veces del lado del retailer. Ese trabajo también tiene un costo y también entra en la cuenta.
Sumados esos tres costos y comparados contra lo que costaba antes de centralizar, ahí está el fee. No sale de una tabla de referencia del mercado. Sale de sumar tres costos reales, proveedor por proveedor.
El fee no sale de una tabla de referencia del mercado. Sale de sumar tres costos reales, proveedor por proveedor.
El dossier por proveedor, no un fee parejo para todos
El error más común, y el más fácil de corregir, es aplicar el mismo fee a todo el surtido centralizado como si fuera un solo proveedor. Cada uno tiene su propio dossier de datos: surtido, frecuencia de entrega, drop size, número de puntos de entrega, número de facturas. Ese dossier se entrega al proveedor para que lo revise y lo compare con sus propios registros, con un plazo corto para señalar cualquier diferencia.
Sin ese dossier, el fee se negocia a ciegas y termina dependiendo de quién presiona más fuerte en la mesa. Con él, la pregunta cambia de naturaleza. Ya no es cuánto me quieren cobrar, es aquí están los datos, revísenlos ustedes.
El caso especial de la baja rotación
Dentro de cualquier surtido centralizado hay una porción de baja rotación: productos con treinta, sesenta días o más en inventario, y ese grupo tiene un problema que el fee general no resuelve, cuesta más tenerlos disponibles en cada tienda que lo que dejan de margen.
Ahí hay tres caminos, no uno. Deslistar el producto si ya no justifica el costo de mantenerlo centralizado. Cambiar los días de pago del proveedor para que calcen con los días reales de inventario. O cobrar un fee incremental de picking unitario, aplicado primero a lo más crítico y después al resto. Meter la baja rotación en el mismo fee que todo el surtido es, sin que nadie lo note, subsidiar al producto que menos se vende con el margen del que más vende.
Lo que casi nadie costea: las devoluciones
Hay un componente que casi siempre se queda fuera del cálculo: la devolución. Centralizar no elimina las devoluciones, solo cambia quién las gestiona. Si el retailer termina asumiendo la recolección y la gestión administrativa que antes resolvía el proveedor directamente en tienda, ese costo adicional también tiene que entrar al fee, con el mismo rigor que el picking y el transporte. No costearlo no baja el gasto. Simplemente lo esconde en otra línea del estado de resultados.
El fee no es un acuerdo que se firma una vez
Hay un último punto que se ignora incluso en las centralizaciones bien costeadas al principio. El fee no se firma y se olvida. El drop size cambia cuando cambia el surtido, la frecuencia de entrega o el número de tiendas activas de ese proveedor. Si nadie lo revisa con la misma frecuencia con la que cambian esas variables, el costeo inicial, por más riguroso que haya sido, empieza a quedar desactualizado en un par de trimestres. Alguien tiene que ser dueño de recalcularlo, no solo de haberlo negociado una vez.
La decisión que queda
Antes de firmar o de exigir un fee de centralización, la pregunta que realmente importa es esta: ¿puede mostrar los tres costos que lo componen (picking, transporte, administración) por cada proveedor, con el drop size y la frecuencia de entrega como variables explícitas y no como supuestos?
Si la respuesta es no, lo que tiene enfrente no es un fee de centralización. Es un porcentaje que alguien defendió con más convicción que usted, y que se va a seguir pagando así hasta que alguien se siente a costearlo en serio.
En EREA Logistics Services acompañamos a retailers de la región en el costeo técnico de los fees logísticos que negocian con sus proveedores, proveedor por proveedor, con soporte verificable y con dossieres que el proveedor puede revisar contra sus propios registros. Es donde vive el principal diferenciador técnico de la práctica.